一个基本不做广告很少请代言人“高复购、高客单”的运动品牌截止到4月中旬美股市值达到.25亿；问及为什么会成功？顺势思维下有许多答案。
如：面料创新，以优质设计撬动市场；坚持自营门店，打造线上线下社区与品牌参与感；或从单一女装扩展到全品类等。
在极端思考下，这些理由均可以枪毙；我认为最重要的两个原因是：1）抓住了消费趋势，2）顶层设计
公共资料中，Lululemon自年成立到年近10年过程中市场对其并不友好；日本一则访谈说起有关品牌名字难读的问题上，创始人威尔逊（ChipWilson）脱颖而出的话让他面临种族歧视的指责。
年上市刚过4月后《纽约时报》就向品牌开炮，发文指责旗下品牌Vitasea面料虚假宣传；不仅如此，有关裤子起球的问题更是引发“肥胖”羞辱。
年品牌更是面临破产的边缘，但最终Lululemon找到了第二曲线。
从原始以瑜伽教练为中心「立人设」提供服装支持，转移为「科技公司」并拉回新增长；可以说，是夹缝中求出的生存，为什么？
二次踩对行业风口
先看两组简单的发展数据：
在第一曲线中，业务模式相对简单；Lululemon的诞生紧挨着瑜伽工作室开了第一家门店；通过免费向该工作室教练提供瑜伽裤来获取“目标用户”，当年每条售价美金。
此时加拿大人均收入在美元左右，威尔逊（ChipWilson）只用一个单品给自己树立中产阶级、品质为代表的「人设」。
犹如中国的“好货不便宜”，这句话被通过教练的嘴巴传输到顾客的“心智”中；得益于”教练的重要性后，品牌营销策略开始转变。
Lululemon开始大量捕捉有名气的瑜伽教练，白天门店营业，晚上门店变身为瑜伽俱乐部，前置条件为“只要是品牌的用户”都能免费参加课程。
这种「白+黑」的模式很快聚集很多运动爱好者，然后通过该批用户以门店为中心建立十分忠诚的粉丝群。
短短9年时间门店从加拿大开到美国，成员以“产品”为纽带学习品牌认可的瑜伽体式，分享对生活的热爱；直到敲钟，Nike、阿迪达斯、UnderArmour才重视该市场。
在此前，年Wilson曾创立过一家专门针对冲浪、滑板市场和服装设计销售的公司，当年运动鞋服界的两大巨头阿迪达斯和耐克还是很青涩，彼此盯着运动鞋市场争的你死我活时他把生意已经做的很大。
财报最好的节点Wilson选择把公司卖掉；第二年才在加拿大创立的Lululemon；毫无疑问，他是一个非常审时度势的人。
80年代初期“慢跑热”开始衰退，后来阿迪达斯在跑步领域份额直线下滑，耐克抓住“跑步运动”市场实现反超，到中期健美操有氧运动兴起，比基尼搭配健美裤的装束风靡一时并向全球蔓延。
当时锐步抓住“年轻群体”，年以9.91亿美元销售额占据美国30%运动市场，稳居第一，耐克第二；Lululemon意识到消费者越来越重视混搭风，业务基本盘稳定时才正式进军北美市场。
抓住一次风口不简单，但继续抓住风口就比较厉害。
第二曲线中，经历年股票跌至最低点反思后的Wilson开始放手一搏，同年7月成立一家专注生产、研发布料的公司并且品牌进入电商业务。
并将该业务划分在“直接对消费者销售的板块”，(DTC)，主要通过网站进行销售。
Lululemon利用很多新的面料解决面对舆论上的问题，如不够舒适柔软、排汗差等，同时还把各种颜色、图案融入进去，大大增强时尚感；除此外，迫于财报压力其走出一条与耐克、阿迪达斯迥异的道路。
通常运动服装一贯的营销手法会采用顶级体育明星作为代言，利用精美广告或打动人心的标语增加品牌的认同感，但它却选择依赖普通用户。
原因在于这些“普通用户”都是依赖社区、线下瑜伽课不断积累，他们和品牌的互动更为紧密，这成为Lululemon做营销的“不二之选”。
在印度，瑜伽发展可以追溯到年前，它本身属于修行方法，人们希望通过身体的约束进而“自我发现、探索真理”。
这种以「正念文化」作为精神内核的打法让品牌在核心消费者心中更具备自我共情（self-