做真正有价值的事，无需等待风口。
文丨BT财经张津京
年10月7日，一出喜剧在伦敦西区首演，剧目的名字叫《乌托邦股份有限公司》，剧终时，全体演员加入到一场大合唱中。歌词是这样的：“凑7个人把一个公司组成，他们一上来就发表一项公开声明，宣布他们打算在什么程度上把债务还清”。
这个喜剧表明，在19世纪中叶，股份有限公司终于作为一项制度被法律固化下来。之后一直到年，有限责任公司的核心内涵和组织变革都是按部就班演进，甚至很多时候公司组织形式的变化是以十年甚至几十年作为时间量度的。
然而，一场席卷世界的新冠疫情，却在数字化时代的叠加下加速了企业组织变革的速度，往往一两年时间企业的进化就超过以前十几年的总和。当然，这样快速且无法预测的变化，也带给企业更多的机遇。
毕竟对于企业来说，能够跟进数字化者则生，反之必死。所有的企业管理者都要面临一个根本的问题：如何在数字化时代很好地生存下去？
年，《哈佛商业评论》发布了位管理大师排行榜，其中国际知名管理学家H·A·西蒙排名第三，他指出：“管理就是一系列决策”。他认为企业能否做出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。
日本战略咨询之父大前研一这样说过：一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
而北大管理学教授陈春花教授，与京东首席战略官廖建文一起，经过3年多研究后，提出企业战略底层逻辑在数字化时代下的变化，是从竞争逻辑转向共生逻辑，企业要想办法实现“价值共生”。
因为符合中国国情，年这个词迅速在企业家的圈子里走红，越来越多的企业开始依靠“价值共生”来制定策略和发展规划。这其中有部分成功发展的企业，让人们看清了“价值共生”理论的价值。
有意思的是，刚刚宣布未来十年将以“价值共生”为战略基石的安踏集团，3月22日发布了年的年报。数据表明年安踏又一次卫冕了国内的行业领军地位，并成功跻身体育用品收入全球三甲。年安踏以全年同比大涨38.9%至.3亿元的收益，已经超过阿迪达斯中国、LULULEMON全球，与耐克中国仅差了3%，是中国第二名体育品牌李宁的2.19倍，是同期阿迪达斯中国的1.44倍，继续以绝对优势领跑。
另据全球权威消费市场调查研究机构“欧睿信息咨询”的统计数据显示，安踏集团年国内运动鞋服市场份额（市场占有率）同比上涨了1个百分点至16.2%，排名由年的第3位上升至第2位，超越占比14.8%的阿迪达斯中国，与耐克中国的差距进一步缩小。
除收入外，安踏经营溢利涨20.1%至.89亿元，首次突破亿元大关；股东应占溢利大涨49.6%至77.2亿元，两项指标均创下历史新高，彰显强劲的产品盈利及运营管控能力。而年年报超过亿元的成绩，是其在国内体育用品领域领先地位的集中表现。
这样一份出色的成绩单，可以作为陈春花教授“价值共生”理论的一个有力佐证，是安踏多方位发展能力的体现。正如安踏创始人、董事长丁世忠所说的那样，“作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？以我对未来世界的认知，就是‘创造共生价值’，不因为外部世界的高低起伏，而改变我们根本的追求。”
因此，某种意义上安踏逐渐追上并准备超越耐克、荣登真正的中国市场第一，靠的就是这种价值共生的战略基石。
追上耐克靠品牌共生
曾几何时，提及耐克、阿迪体育装备国产品牌心中充满羡慕。不光对他们在科研和产品的投入感受深刻，更对他们在中国市场适应能力、推广战略和潜在发展态势心有余悸。
很长一段时间，耐克、阿迪每年在中国的销售收入都超过以安踏、李宁为代表的中国国产品牌一倍以上。中国年轻人在选择体育装备品牌之时，更多会把第一选择权交给国外这些知名品牌。
直到安踏收购国外知名体育品牌斐乐，中国体育用品市场完全以外资为主的局面才开始发生改变。
9年以后，安踏就在不断的收购各种体育品牌，已经形成三个品牌事业群，分别是：
由安踏主品牌、安踏儿童、斯潘迪组成的专业运动品牌群，其中安踏篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部；由斐乐FILA家族（包括FILA主牌以及童装、潮流和专业运动三个子牌）组成的时尚运动品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆KolonSport组成的户外运动品牌群。
这些品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费，且都聚焦于体育用品的鞋服领域，实现了多品牌、多层次、多场景的人群全覆盖。
关键这些细分品牌也在安踏整体的营收中起到了不可或缺的作用。
财报数据显示，年，安踏收入同比增长52.5%至.1亿元，斐乐收入同比增长25.1%至.22亿元。这意味着安踏与斐乐两大主力品牌收入均站上亿元级别，放眼全球体育用品行业，目前同时拥有两个收入30亿美元以上品牌的企业，只有安踏集团和拥有范斯Vans及北面(TheNorthFace)的美国威富集团。
据欧睿数据显示，依托安踏、斐乐两大品牌，在中国运动鞋服市场份额前5大品牌中，安踏集团独占2席。安踏品牌无论是收入还是市场份额，依旧领跑国产运动品牌，而斐乐也仍然保持了国际品牌在中国市场的最高增速。
另外，安踏在两个主品牌之外，还收购了一系列户外运动装备高端品牌。经过一年多的培育，这些品牌在安踏整体的品牌体系中已经逐渐成熟并成为业务新的增长点。
财报显示，其他品牌收入同比上升51.1%到34.94亿元。以迪桑特、可隆体育为代表的户外品牌群，作为该集团面向未来的第三增长曲线强势崛起，展现出良好的高速上升势头。
另外，在“下一代”消费者的市场上，安踏主品牌也为未来品牌增长赢得了先机。欧睿数据显示，安踏儿童在中国运动鞋服市场的所占份额达2%，领先耐克儿童(1.8%)与阿迪达斯儿童(1.6%)，继续巩固了其中国儿童运动鞋服市场领导者的优势地位。
安踏一直有个认知，那就是体育用品是一个高速增长的黄金赛道。只不过是在新消费趋势之下，越来越多的消费者个性化的消费意愿增强。而消费内驱力的存在，使他们重视自身消费的满足感。
这意味着，现在已经到了每个人都有自己消费主张和品牌喜好的时代。安踏的品牌共生战略，既迎合了新消费趋势的特质，又通过极小的投入成功覆盖了消费者多需求之下的趋同要求。
当然，这种多品牌的发力，也让安踏超越阿迪达斯并逐渐追上耐克，成为了可能。
用数智化打造产业共生
安踏财报显示，安踏在已经非常高营收数据的基础上，依然能持续保持收入超过38%、利润超过20%的高增速。
这样的事实不光验证了安踏品牌共生布局的合理性和长远眼光，也是跟精细化运营管控，数字驱动决策的能力深化以及DTC模式（直面消费者）的全面推进息息相关。
这其实涉及年最火的企业数智化变革。
疫情在一定时期内的持续发展，深刻改变了存量经济业态，使在线娱乐、在线教育、在线办公、远程医疗、生鲜电商等新模式不断涌现和快速腾跃。
在疫情逐步解除和社会生产恢复正常后，教育、医疗、企业办公等庞大的在线化市场需求持续激活，有望诞生“超级应用”，并为相关领域的数字科技创新带来新机会。
对此，用友创始人王文京认为新一代的ICT技术，特别是移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链这六大技术，正在驱动新一轮的商业创新。王文京称：“企业的数智化推进要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。企业数智化是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业产出价值”。
而安踏，早就在三年前就开始了数智化的转型。
年，安踏为了解决自身未来几年发展的策略问题，请IBM公司给自己打造了一整套完整的数字化发展体系，其中约定：通过数字化转型，建立直面消费者的业务模式，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场，实现年集团DTC占比达到70%目标。
这套系统到年，已经逐渐展示自己对于安踏业务层面的推进能力。尤其安踏在疫情后于数字化方面的持续投入看到了成效，特别是在会员价值、